～技術型課題と適応型課題の交差をマネージし、知的に統合する～
人事制度改革案件は、単なる「制度設計」にとどまらず、技術的課題と適応的課題が複層的に交差する、極めて構造的かつ戦略的な取り組みと認識しております。以下に当社のアプローチフローとその思想をご説明申し上げます。
人事制度改革案件において、当社は単なる「制度の見直し」や「対症的な解決策の提示」にとどまらず、より本質的な問題に立ち返り、制度の設計思想から再構築することを基本姿勢としております。改革は一面的な制度構築の作業ではなく、組織内における利害・立場・感情の動態という別次元の問題も併走しており、
○ 第一層：制度そのものを構築する「技術型課題」
○ 第二層：組織内の受容・抵抗・政治力学に関する「適応型課題」
この2つの異なる課題が立体的に交差する複層的な改革プロセスであると認識しております。そのため、当社では以下のように、両者に共通する“7段階アプローチ”を用いながらも、それぞれの特性に応じた方法論で並行的に、かつ統合的に制度改革を推進してまいります。
● 第一層：制度構築（技術型課題）への7段階アプローチ
制度改革の「技術型課題」とは、評価・報酬・役割・等級といった要素および要素変更にかかわる設計構造の問題である。これは、論理・設計・検証を伴う「思考による解決」が可能な領域である。以下が、当社が実施する制度構築における標準的な7段階のアプローチである：
① 現象の把握──まず「何が起きているか」に正面から向き合う
最初のステップは、現在顕在化している問題・課題を、感情や印象論にとどまらず、客観的に整理・把握することである。「社員のモチベーションが低い」「評価に不満がある」「問題社員を処分したい」など、現場から上がる声を丁寧に受け止め、そこに現れている“現象”を、事実ベースで構造化する。
② 分析──現象の背景にある因果関係と構造を見抜く
現象には必ず背景がある。問題社員が発生したのはなぜか、やる気を失う構造は何か。この段階では、因果関係や制度上の連動性、組織風土との関連性を多面的に分析する。ここでの目的は、「悪い人間」を見つけることではなく、「悪い制度や運用の歪み」を特定することにある。
③ 本質の抽出──制度が直面する“根の問題”を明らかにする
分析の先にあるべきは、“本質”の発見である。それは、評価制度が実は“何を評価すべきかわかっていない”、あるいは“育成という観点が欠如している”といった、制度の哲学的空白や方向性の不在といった根の問題である。ここを飛ばして制度をいじると、形は変わってもまた同じ問題が再発する。
④ 構造の設計──本質を制度へと翻訳し、仕組みに落とし込む
本質が明らかになれば、それを制度という「構造」に翻訳する段階へ移る。評価・報酬・昇格の基準、職位・役割・責任の設計、人事運用との連動等、すべてが本質に整合した整然たる“制度的構造”として再構築されねばならない。この段階では、実効性だけでなく、理念の可視化・制度のメッセージ性も極めて重要である。
⑤ 効用の発現──設計された制度が、現場でどう機能するかを見る
制度は“設計”して終わりではない。“運用されて初めて制度である”。この段階では、再設計された構造が、実際の職場や人事運用の中でどのように作用し、どのような効果や反応を引き起こしているかを（テストとして）観察・評価する。ここでのポイントは、数字だけでなく、定性的な組織反応も含めて把握することである。
⑥ 検証──狙った効果と実際の差異を冷静に測定・診断する
制度は生き物である。初期設計が必ずしも100％意図通りに機能するとは限らない。この段階では、制度の導入・運用を経て得られたデータや声をもとに、構造上の想定とのギャップを検証し、どこに“ズレ”が生じているのかを分析する。これは、失敗の追及ではなく、制度を“進化させる”ための健全な問い直しである。
⑦ 修正──フィードバックに基づき、構造を微調整する
最後は、検証結果を踏まえて、制度設計の見直しや運用方法の修正を行う段階である。重要なのは、制度の「軸（＝本質）」をブレさせずに、運用や構成要素を柔軟に再編成する知恵である。制度は“理念に根ざした柔構造”として生き続けるべきであり、一度きりの完成ではなく、持続的に調律されるものである。
制度とは「思考の成果」であり、「経営哲学の器」である――。私たちは、制度を単なるルールやマニュアルとは捉えていない。それは、企業の価値観・人材観・社会観を体現する“経営の構造的表現”である。したがって、本質から構造、構造から効用という順序で制度を考えることが、組織の進化をもたらす唯一の方法であると確信している。すべての案件については、目の前の問題だけでなく、その背後にある構造・思想を共に掘り下げ、長期的に健全な制度の構築を目指してまいりたい。
● 第二層：組織力学への認知と対応（適応型課題）への7段階アプローチ
制度改革の「適応型課題」とは、制度設計そのものではなく、その導入や変革の過程において生じる、関係者の感情・立場・利害・文化的抵抗など、“人間の構造”に関わる課題である。これは、合意形成・関係構築・巻き込みといったプロセスを通じて、「受け入れられる制度」へと進化させていく知的・政治的対応が求められる領域である。以下が、当社が実践する適応型課題への標準的な7段階のアプローチである：
① 現象の把握──表層的な反応の中にある兆候を見極める
最初に注目すべきは、沈黙・消極・形式的同意といった反応である。これらは抵抗の明示ではないが、確実に“空気”に兆しが現れている。賛成と言いつつ動かない、あるいは表面的に従うが影響を与えない、そうした「沈黙による拒否反応」を見逃さず、可視化することが出発点である。
② 分析──感情と利害の構造を読み解く
なぜ抵抗するのか、誰が不安なのか。そこには組織における地位の変化、影響力の喪失、排除への恐れ、過去の傷つきなど、感情的な根源がある。ここでは、制度に反対しているように見える人々の“心理地図”を構造として把握し、利害関係の絡み方を見極める。
③ 本質の抽出──拒否の根底にある人間的本質に迫る
抵抗は悪ではない。抵抗は“異議申し立て”であり、組織における正当な自己防衛でもある。その根本には、不信・疲労・孤立といった感情的本質がある。ここを理解しないまま説得しても、制度は定着しない。
④ 構造の設計──合意形成と巻き込みの仕掛けを戦略的に配置する
本質が明らかになったら、次は戦略的な「説明・巻き込み・時間差導入・段階的合意」などの仕掛けをデザインする。ここでは、組織内の異なる関心・立場・利害に応じた“多様な支持母体”を意図的に形成し、それぞれが制度改革に異なる視点から貢献し、相互に牽制しながらも協調して作業を進めるような関係構造を築く。いわば、“分断と統治”の原理を応用し、特定の支配的反対勢力の集中を防ぎながら、改革推進の均衡を保つのである。影響力を持つ職位・人物への先行導入、限定部門でのパイロット運用、推進チームへの“顔を立てる”仕掛けなど、政治的配慮と心理的安全を含んだ仕組み化が必要である。さらに重要なのは、反対派を敵視しないことである。制度への支持・不支持の二項対立ではなく、それぞれが異なる価値観・人生観に基づいて制度との距離感を調整できるようにする。「A or B」ではなく、場合によっては「A and B」の選択肢もあり得るという柔軟性を制度側が担保することで、パラレルな形態での併存も視野に入れ、合意の幅を拡げていくのである。
⑤ 効用の発現──空気と関係の変化を読み取る
制度が受け入れられるとは、必ずしも“理解される”ことではない。むしろ“雰囲気として納得される”“反対が消える”という空気の変化として現れる。この段階では、制度そのものではなく、“それを取り巻く会話や関係性”に変化があるかを観察する。
⑥ 検証──見えない否定・潜在的不満を探知する
改革が表面上成功していても、裏側で不満や不安が蓄積されていることがある。定例会議や面談、非公式の声から、沈黙の裏にある“未処理の感情”を探知する。これは、改革の後戻りや離職・離脱リスクの早期察知につながる。
⑦ 修正──対話・巻き込み・共犯化によって制度への関与感を再構築する
制度が進んだ後にも、なお対話は続けなければならない。抵抗者に再度役割を与える、理解者を制度の語り部にする、新たな旗振り役を再配置するなど、「制度の再定義」を人間関係の中で行う必要がある。制度の定着とは、“制度が使われること”ではなく、“制度が語られること”によって完結するのである。
制度改革は、知性と政治の交差点である――。
技術型課題は、論理と思考で解決される。
適応型課題は、関係と感情の構造で乗り越えられる。
そして本当の改革は、その交差点にこそ宿る。
当社は、制度の設計者であると同時に、組織内部の“知的ガイド”として、現場の力学を読み解きながら、改革を着実に進めてまいります。顧客企業においても、制度そのものだけでなく、制度をめぐる人間関係・力関係にまで配慮しながら、実効性ある改革をご一緒できればと存じます。
詳細のお問い合わせは、ERIS 事務局までお願い致します。
～Managing the Intersection of Technical and Adaptive Challenges through Intellectual Integration～
We recognize that HR system reform is not merely a matter of “system design,” but rather a highly structural and strategic endeavor in which technical challenges and adaptive challenges intersect in complex layers. Below, we present our approach flow and the philosophy that underpins it.
In HR system reform projects, our approach is not limited to “revising existing systems” or “offering symptomatic solutions.” Instead, we return to the fundamental issues and rebuild the system based on its design philosophy. Reform is not a one-dimensional task of system building; it is accompanied by a distinct dimension involving internal organizational dynamics—interests, positions, and emotions.
○ Layer One: Technical challenges involving the design and construction of the system itself
○ Layer Two: Adaptive challenges concerning acceptance, resistance, and political dynamics within the organization
We recognize this as a multilayered reform process in which these two distinct types of challenges intersect in a three-dimensional manner. Accordingly, while applying a shared “seven-step approach” to both layers, we promote system reform in a manner that is parallel, integrated, and tailored to the specific characteristics of each challenge.
● Layer One: Seven-Step Approach to System Design (Technical Challenges)
The “technical challenges” in system reform refer to issues involving the structural design of elements such as evaluation, compensation, roles, and grading, as well as changes to those elements. This is a domain where resolution is possible through logical thinking, structured design, and evidence-based validation. Below is the standard seven-step approach we apply in our system design consulting:
① Understanding the Phenomenon — Confronting “what is happening” head-on
The first step is to objectively organize and understand the currently manifest problems and issues, without reducing them to emotional or impressionistic interpretations. Voices from the field—such as “employee motivation is low,” “there’s dissatisfaction with evaluations,” or “we want to dismiss a problematic employee”—are carefully listened to and contextualized factually and structurally.
② Analysis ─ Identifying the underlying causal relationships and structures
Every phenomenon has a background. Why did the problematic employee arise? What structure led to the loss of motivation? In this phase, we analyze multi-dimensionally the causal relationships, systemic interlinkages, and organizational culture. The aim is not to identify a “bad person,” but rather to uncover a “flawed system or distorted practice.”
③ Extracting the Essence ─ Revealing the “root issues” faced by the system
The next stage is to discover the “essence.” This may include the fact that the evaluation system doesn’t truly know what it should be evaluating, or that it lacks a perspective on employee development. If this stage is skipped, cosmetic changes to the system will merely reproduce the same problems.
④ Structural Design ─ Translating the essence into a concrete system
Once the essence is clarified, the next step is to translate it into a concrete “structure” as a system. Criteria for evaluation, compensation, promotion, job roles, and responsibilities must be reconstructed as a coherent “systematic structure” aligned with the identified essence. This phase requires not only practical effectiveness but also clear visualization of principles and system messaging.
⑤ Realization of Utility ─ Observing how the system functions in the field
System design does not end with design alone. A system only becomes real when it is operated. This phase involves observing and evaluating how the redesigned structure performs in actual workplaces and HR operations (as a test). The focus is on capturing both quantitative results and qualitative organizational responses.
⑥ Verification ─ Measuring and diagnosing the gap between expected and actual outcomes
A system is a living entity. Initial designs rarely function exactly as intended. In this phase, data and feedback from the implementation phase are used to verify the gap between the intended design and reality, identifying where the system is “off.” This is not to pursue failure, but to initiate constructive reevaluation for system evolution.
⑦ Revision ─ Fine-tuning the structure based on feedback
Finally, the system design and operations are revised based on the findings from verification. The key is to adjust elements flexibly without compromising the “core (essence)” of the system. A system should live on as a “flexible structure rooted in philosophy,” not as a one-time finished product, but one that is continually tuned.
A system is “the result of thought” and “a vessel of managerial philosophy.”―― We do not view systems as mere rules or manuals. Rather, they are “structural expressions” of a company’s values, people philosophy, and view of society. Thus, we firmly believe that approaching systems from essence to structure, and structure to utility, is the only way to enable organizational evolution. For every project, we strive to explore not only the surface problems but also the underlying structures and philosophy to achieve long-term, healthy system development.
● Layer Two: Seven-Step Approach to Recognizing and Addressing Organizational Dynamics (Adaptive Challenges)
The “adaptive challenges” of system reform do not lie in system design itself, but rather in issues surrounding its implementation and transformation, including stakeholder emotions, positions, interests, and cultural resistance—challenges related to the “human structure.” These require intellectual and political responses through consensus building, relationship building, and strategic engagement. Below is our standard seven-step approach for addressing adaptive challenges:
① Understanding the Phenomenon ─ Identifying signs in surface-level responses
The first thing to observe is reactions such as silence, reluctance, or perfunctory agreement. These are not overt resistance but clear signs emerging in the “atmosphere.” Behaviors such as agreeing but taking no action, or complying on the surface without making an impact, should not be overlooked. Making them visible is the starting point.
② Analysis ─ Reading the emotional and interest-based structures
Why is there resistance? Who is feeling insecure? Behind this lie shifts in organizational status, loss of influence, fear of exclusion, and past emotional wounds. Here, we structurally map the “psychological landscape” of those appearing to oppose the system and identify how interests are intertwined.
③ Extracting the Essence ─ Addressing the human core behind rejection
Resistance is not evil. It is a form of “protest” and a legitimate act of self-preservation within the organization. At its root are emotional essences such as distrust, fatigue, and isolation. Without understanding these, persuasion will not lead to system acceptance.
④ Structural Design ─ Strategically placing mechanisms for consensus and engagement
Once the essence is identified, we move to design strategic mechanisms such as “briefings, engagement, phased implementation, and staged consensus.” Here, we intentionally create “diverse support bases” aligned with different organizational concerns, positions, and interests. Each base contributes to reform from a different perspective, creating a relationship structure in which they check and collaborate with each other. In effect, we apply the principle of “divide and govern” to prevent the concentration of dominant opposing forces and maintain equilibrium in reform promotion. Early adoption by influential positions and individuals, pilot testing in limited departments, and mechanisms that “give face” to project leaders are required with both political sensitivity and psychological safety. Furthermore, it is essential not to treat opposition forces as enemies. The goal is not a binary conflict of support vs. opposition, but rather to allow each stakeholder to adjust their proximity to the system based on differing values and life perspectives. Flexibility on the system’s part to accommodate “A and B” instead of “A or B” makes parallel models possible and broadens the range of consensus.
⑤ Realization of Utility ─ Reading changes in atmosphere and relationships
Acceptance of a system does not necessarily mean “understanding.” Rather, it manifests as changes in atmosphere—such as quiet agreement or disappearance of opposition. This stage focuses on observing whether there are changes not in the system itself, but in the “conversations and relationships” surrounding it.
⑥ Verification ─ Detecting invisible denial and latent dissatisfaction
Even if reforms appear successful on the surface, discontent or anxiety may be accumulating beneath. Through regular meetings, interviews, and informal feedback, we detect “unresolved emotions” behind the silence. This allows for early detection of risks such as backsliding, resignation, or disengagement.
⑦ Revision ─ Rebuilding engagement through dialogue, involvement, and shared ownership
Even after implementation, dialogue must continue. Reassigning roles to former resisters, turning supporters into advocates, and repositioning new champions helps “redefine the system” within interpersonal dynamics. System stabilization is achieved not when a system is simply “used,” but when it is “spoken of.”
System reform lies at the intersection of intelligence and politics.――
Technical challenges are solved through logic and thought.
Adaptive challenges are overcome through structures of relationships and emotion.
And true reform resides precisely at that intersection.
We serve not only as system designers, but also as “intellectual guides” within the organization, decoding field dynamics and ensuring steady reform progress. In working with our clients, we aim to support effective reform by considering not only the system itself but also the human and power dynamics that surround it.
For further information, inquiries or requests, please contact ERIS.